许多公司都在努力寻找并留住强大的 CIO。 他们是否要求太多，或者他们没有建立文化、组织结构和执行支持来帮助他们的 CIO 取得成功？

随着世界一流的技术领导者重新定义角色的参数，对 CIO 的期望值空前高涨。前沃尔玛 CIO Clay Johnson 帮助这家实体巨头转变为电子商务巨头。 CIO Vijay Sankaran 为德美利证券带来了一波创新和新产品。而 Dick Daniels — Kaiser Permanente 的 CIO — 正在使用技术来改善健康。

诸如此类的成就提高了 CIO 的标准；多年来，组织一直在寻找能够不仅仅是运行公司系统和监督基础设施的候选人。 CIO 仍然被广泛认为是大多数行业的顶级技术职位——不管可能还有多少其他数字职位——而且仅仅让火车准点运行是不够的。当今几乎所有的 CIO 都被要求领导数字化转型计划，制定数据和网络安全战略，并引导企业实现可持续的、技术驱动的增长和盈利能力。

那么，组织如何才能让 CIO 取得成功，并创造一个环境，让他们随着环境的变化而蓬勃发展？答案有三个：清晰的组织结构、支持性和面向变革的文化以及强大的执行支持。

找到一个能做到这一切的人是一项艰巨的任务，在当今竞争激烈的 CIO 市场中，这变得越来越难。但是，根据我的经验，由于缺乏兼具商业敏锐度和技术专长的候选人，许多公司难以找到并留住合适的 CIO 的根本原因是：他们缺少实现这一广泛扩展角色所需的关键组件.从根本上说，随着 IT 职能部门及其领导者的角色发生根本性的变化，他们所处的组织环境变得混乱，常常会阻碍绩效并产生不匹配的期望。

那么，组织如何才能让 CIO 取得成功，并创造一个环境，让他们随着环境的变化而蓬勃发展？答案有三个：清晰的组织结构、支持性和面向变革的文化以及强大的执行支持。

组织结构跟不上对顶级技术领导的要求
C 级技术职位（C Level) 的激增给传统的组织结构增加了复杂性。 除了CIO 和 CTO的职位发明,现在又增加了 CISO（首席信息安全官）、CDO（首席数字官）和 CDAO（首席数据和分析官）。这些角色通常将 CIO 与 CEO 和一线人员分开，并以并不总是明确的方式重新分配责任。相反，在其他时候，所有这些职能仍需向 CIO 汇报，这对于一个领导者来说可能太多了。

在拥有多个技术职位的公司中，CIO 可能会感到失去对数据和业务流程的控制。其他的发展也在转移和弱化控制。例如，员工正在使用企业应用程序，以获得更多的云访问权限，从而减少对技术领导者的依赖。数据可视化解决方案等用户友好的工具使业务线领导者能够执行曾经为 IT​​ 领导者保留的任务，最终创建通常被称为“影子”IT 组织的组织。最后，随着每个人都变得更加精通技术，一些 CEO 期望他们的 CIO 能够更快、更彻底地推动转型，以改善整个业务，而实际上，CEO可能没有对所需资源的完全授权。

明确的职责和权限对于任何高级管理人员实现其目标至关重要。 CIO 需要知道他们期望为组织提供什么价值，以及他们在组织结构图中的位置。明确定义的角色是必不可少的，即使这意味着打破常规以创建新职位。举个例子：当 Kroger Co. CIO Christopher Hjelm 于 2019 年年中退休时，这家连锁超市没有任命新人担任空缺职位。相反，克罗格在 Yael Cosset 作为 CDO 的现有职责中添加了 CIO 头衔。如今，Cosset 领导 Kroger 技术部门，同时还管理 Kroger 数字部门。耐克最近也采用了类似的结构，招募了 Ratnakar Lavu 作为其首位首席数字信息官。这种组合可能会给一个人带来很多负担，因此重要的是要让 CIO 担任这种角色的强大团队和/或提供必要的预算来弥补组织中的任何差距。

其他公司，尤其是一些快速发展的公司，定义了 CIO 和 CTO 的角色。在这种情况下，CIO 承担 IT 运营、企业系统和信息安全的传统职责，而 CTO 更专注于构建产品并成为公司技术的公众形象。犹他州盐湖城的 Progressive Leasing 就是一个例子：其 CTO 负责所有面向客户的技术和 POS 系统，而 CIO 则专注于基础设施和信息安全。两位领导人都向 CEO 报告，给予他们同等的权重。

然而，大多数公司还没有建立一种完全支持技术转型的文化。太多寻求加快数字和数据转型的公司认为，从硅谷招聘人才是解决之道。虽然它有时可以奏效，但 CIO，尤其是试图领导变革的 CIO，只有在他或她能够在现有文化中工作时才能取得成功。当组织还没有准备好进行变革时，变革型领导者经常会遇到喜欢现状的长期任职团队的阻力。对于从硅谷来到一个截然不同的行业的 CIO 来说，另一个常见的文化障碍是缺乏在更结构化的环境中工作的经验，尤其是在受监管的环境中。我们已经看到，在颠覆性技术文化中茁壮成长的人往往无法建立有助于他们在发展缓慢的组织中重塑文化的关系。这通常是因为他们习惯于将技术作为业务的核心，而转移到一个将其作为后台支持功能完善的组织可能会导致直接冲突。

行政支持在建立 CIO 以取得成功中的作用
就其本质而言，技术转型会带来不适。它不断挑战现状，质疑成熟业务流程的价值，并要求员工接受可能最终取代他们的技术。

CIO 可以通过使转型与员工价值观和行为保持一致并快速取得胜利来减轻这种痛苦。但是，归根结底，其他高级管理人员还必须帮助创建一个支持 CIO 并打破组织对新想法的抵制的环境。

这可以通过几种不同的方式来实现，最显着的是包括执行委员会的 CIO 和直接向 CEO 报告的角色。长期以来，CIO 要想发挥作用，他们必须在业务战略方面有发言权，从技术如何推动业务成果到他们的招聘，这已经是老生常谈了。有了真正的席位，首席信息官可以运用他们的商业敏锐度来制定战略并创造替代收入来源，同时提供数字灵活性。 （当然，这也意味着要吸引能够提供这种价值的顶级 CIO，组织必须像执行团队中的其他领导者一样对他配置足够强的行政力量和组织力量）

在将技术领导权分配给多个高管（例如 CDO 和 CTO 以及 CIO）的公司中，该领导团队还可以有效地确保在组织内的正确位置进行协作——CDO 与营销部门协调，也许，CTO 与产品团队和其他业务领导密切合作，以确保所有人都在同一页面上。

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